Management Development Productiebedrijf

Het managementteam van een productiebedrijf ergert zich nogal aan het gedrag van operators in de fabriek. In de pauzes worden de lijnen stil gezet en het uitschot is ver boven de norm. De vijandige blik die sommige operators de MT-leden toewerpen is het MT een doorn in het oog. Het middenkader wordt verweten geen positie in te nemen en mee te huilen met de wolven in het bos. Enig begrip heeft het MT wel voor deze houding. Immers de wachtchef was vroeger collega, maar groeide als beste vakman door naar een middenkaderfunctie. Dat het dan soms lastig voor ze is om hard op te treden is in de ogen van het MT dan ook wel enigszins begrijpelijk. Maar dat het gedrag van medewerkers moet veranderen en dat het middenkader daar een belangrijke rol bij heeft staat voor het MT buiten elke discussie.

Bovenstaande casus is een klassiek voorbeeld van een organisatie waarbij de kloof tussen beleid en operatie gigantisch groot geworden is doordat het middenkader niet fungeert als ‘linking pin’ tussen medewerker en hoger management. Het MT had totaal geen grip meer op de operatie. Beleid werd door het middenkader niet vertaald naar de werkvloer en informatie vanaf de werkvloer kwam niet in de top terecht. Twee ontkoppelde werelden dus.

Inextern werd door het MT gevraagd het middenkader te trainen. In de verkenninsgsfase bleek al snel dat het probleem veel breder en dieper zat. Met enkel en alleen een training zou de kloof niet te overbruggen zijn. Wij stelden dan ook de volgende aanpak voor:

Verkenning

Met alle wachtchefs en MT-leden werd uitvoerig gesproken om enerzijds de oorzaak van het probleem goed helder te krijgen en anderzijds de mensen bewust te maken van hun eigen rol en positie in het geheel en welke bijdrage ze van daaruit zouden kunnen leveren om tot een oplossing te komen, die de kloof tussen beleid en werkvloer zou verkleinen. Onze ervaring is dat met het starten van de intake het veranderproces begonnen is.

Verwachting

In een zogenaamde kick-off sessie vindt er een terugkoppeling plaats van de intakegesprekken aan alle geïnterviewden. In interactie en dialoog wordt het probleem helemaal afgepeld tot de kern. Gezocht wordt naar een gezamenlijk lonkend perspectief om intrinsieke motivatie voor de noodzakelijke verandering te laten ontstaan. Het effect van deze sessie is vaak een dunne ijsvloer waar weer voorzichtig gezamenlijk op geschaatst kan worden. Echter het ijs kraakt nog gevaarlijk. Een gezamenlijk te doorlopen verbetertraject dient het ijs verder te laten groeien.

Verbetering

In de verbeterfase werd een ontwikkelprogramma opgezet waarbij middenkaderleden en MT-leden gezamenlijk werkten aan verbetering van  de onderlinge samenwerking en persoonlijk leiderschap. Daarnaast werd uitvoerig stilgestaan bij de noodzakelijke cultuurverandering en hoe een ieder vanuit zijn eigen positie hier een bijdrage aan zou kunnen leveren.

Verankering

Het effect van de verbeterfase is een collectieve mentale programmering van de gewenste en noodzakelijke waarden en normen die tot samenwerking tussen middenkader en hoger management leiden. De bij deze waarden behorende competenties zijn geoefend en enigszins ingesleten. In de verankeringsfase worden de competenties en waarden opgenomen in de bestaande gesprekkencyclus. De adviseurs van Inextern blijven nog een tijdje in de praktijk betrokken middels het bijwonen van werkoverlegsituaties.

Consultants

Louwe van der Wal

Echte verandering vindt volgens Louwe veelal autonoom plaats en wordt niet opgelegd. Managers en medewerkers moeten willen! “De sleutel tot verandering ben je dan ook zelf.”

[email protected] - 06 553 606 37 - LinkedIn

Producten

Aanvraag voor meer informatie

  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
Missie

Inextern is business partner in het realiseren van succesvolle veranderingen van mensen en organisaties.

Contact

Inextern
Rozenburglaan 1
9727 DL Groningen
T [050] 318 85 83
F [050] 314 85 20
[email protected]
www.inextern.nl